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sexta-feira, 14 de outubro de 2011

Como reconquistar clientes perdidos


Uma simples pesquisa por telefone seguida de pequenas melhorias pode trazer de volta clientes insatisfeitos. Confira no artigo.

Você trabalha da melhor forma possível, coloca seu coração no negócio, mas ele não cresce. Existem muitas razões para isso, mas, com certeza, a perda de clientes é um “alerta importante”.
Não existe negócio no mundo com 100% de retenção de clientes. O sucesso, como se sabe muito bem, está em manter os antigos enquanto se conquistam os novos. Melhor ainda se conseguir recuperar aqueles que foram perdidos.

Não me refiro ao cliente que reclama. Esse está tentando melhorar o negócio para permanecer cliente. O desafio é aquele que vai embora sem um pio, sem dar chance de reverter sua insatisfação. Este parece pedido para sempre. Mas acredite: há formas de recuperar essa ovelha desgarrada. Vejamos como.

1. Rastreie clientes perdidos
Você sabe que eles existem, mas não sabe ainda quem são. Se já faz um cadastro de clientes, essa tarefa é fácil. Se não, pode usar, por exemplo, o cadastro de quem comprou com cheque ou a prazo. Faça um levantamento dos que não compram há mais de, por exemplo, três meses (esse tempo vai ser determinado pelo tipo de negócio que você tem).

2. Abra um canal de comunicação com o cliente que sumiu
Use a insatisfação do cliente a seu favor. Faça uma pesquisa para descobrir por que ele não tem aparecido. No mínimo, obterá informações valiosas para o negócio. A abordagem deve ser “gostaríamos da sua ajuda para melhorar a empresa”, e não “estamos ardilosamente buscando formas de trazê-lo de volta”.
O cliente, na hora certa, será seduzido - jamais o pressione. Faça uma lista detalhada dos depoimentos colhidos, mesmo que sejam negativos. Importante: essa pesquisa, feita por telefone, deve ser muito concisa. O pesquisador deve estar preparado para ouvir alguns desaforos, sem cair na tentação de defender a empresa ou seus colegas. O mais indicado é mesmo usar um pesquisador terceirizado, que vai ser neutro e objetivo.

3. Planeje as ações
As críticas colhidas devem ser cuidadosamente analisadas. Não só pelo dono do negócio, mas em uma reunião com toda a equipe. O comprometimento da empresa como um todo é fundamental para esse trabalho ser bem-sucedido. É provável que você encontre muitas reclamações sobre atendimento, que é a principal causa de perda de clientes. Peça sugestões. Seus funcionários são excelente fonte de ideias, e, além disso, são co-responsáveis pela perda desses clientes.

4. Faça acontecer
Não deixe as ideias morrerem no papel. Aproveite essa oportunidade rara, uma vez que a maioria dos clientes tem resistência a dar opiniões sobre os serviços, pois acham que tudo será jogado no lixo.

5. A reconquista
Se esse trabalho fosse encerrado aqui, já teria sido proveitoso. Com custo muito baixo, você já tem uma análise valiosa do negócio, feita por quem realmente interessa, o cliente. Ele vai gostar de saber que sua contribuição foi valiosa para a empresa de alguma forma. Conte a ele, de uma forma muito especial, que sua participação foi fundamental, tão importante que foi usada para melhorar o negócio. Convide-o a conhecer a nova empresa. Esse trabalho cria um fluxo contínuo de retorno de clientes para o negócio.

Esse caminho foi percorrido recentemente por Mônica Lima, proprietária de uma pequena, porém moderna academia de musculação no Rio de Janeiro que vinha perdendo clientes há algum tempo.
“Era nítido que muitos clientes vinham, mas um número ainda maior ia para não voltar”, diz Mônica. Para resolver esse problema, ela mapeou seu cadastro.  Analisou o perfil de todos os clientes que frequentaram a academia nos últimos seis meses. No total, foram 216 pessoas, divididas em três grupos.
1. 153 Mulheres com mais de 30 anos, com frequência média de 2 meses
2. 28 Jovens entre 17 e 20 anos, com frequência média de 3 meses no verão
3. 35 na rubrica “outros”

Mônica fez a pesquisa por telefone. Descobriu que as mulheres de mais de 30 anos foram embora porque os instrutores davam atenção apenas às alunas mais jovens. Com isso, elas se sentiam negligenciadas.
Percebeu também que os melhores horários eram frequentados por rapazes que “malhavam pesado” e, por isso, ocupavam aparelhos horas a fio. No final da sessão, deixavam os pesos espalhados pelo chão. Além disso, muitos implicavam com o ar-condicionado, que não refrescava o suficiente nos horários de pico.
A pesquisa ainda mostrou que os jovens foram embora porque estudavam à noite e as aulas na faculdade haviam recomeçado. Esses alunos tinham sido atraídos pelo curso de verão de forró e faziam musculação no pacote. Os “outros” saíram principalmente por falta de dinheiro, já que a academia não era das mais baratas.

Houve uma reunião com toda a equipe (incluindo o faxineiro, o segurança, e a concessionária da lanchonete, pessoas também fundamentais no processo de retenção do cliente). Os instrutores reagiram à reclamação da falta de atenção, mas admitiram estar mais acostumados com alunos que preferem malhar sem interferência. Dessa reunião, saíram as seguintes ações:
1. Uma palestra para os instrutores com especialista. Tema: perfil psicológico e físico da mulher de 40.
2. Criação de um sistema de identificação dos alunos com pulseiras coloridas. Cada instrutor ganhou uma camiseta com sua cor e seu nome, e ficou responsável pelos alunos com a pulseira correspondente.
3. Não foi necessário instalar mais um ar-condicionado: Apenas uma vedação mais eficiente e película nas janelas.
4. A área dos levantadores de peso ficou restrita. A arrumação do salão ficou a cargo de um instrutor-fiscal do salão
5. O curso de forró foi reativado
6. Foi criada uma carteirinha de estudante, com descontos em horários especiais

Todos os ex-clientes foram convidados a conhecer a “nova academia”. Aqueles que responderam à pesquisa (cerca de 80% dos contatados) ganharam um mês grátis. Resultado: o índice de recuperação dos clientes perdidos foi de 64% entre as mulheres, 36% entre os jovens e 18% entre os “outros”. Um resultado e tanto!
Daniela Falcão (Administradora com MBA em Marketing, especializada em Marketing de Relacionamento, consultora, palestrante e sócia da DFalcão Comunicação e Marketing)

Fonte: Mundo do Marketing

VOCÊ PRECISA DE COACHING?

Coaching já foi sinônimo de “última chance” em algumas empresas. Quando a chefia já não conseguia mais trabalhar com um determinado funcionário, depois de algumas tentativas de recuperação indicava-se o coaching.

Claro, em parte, a atividade visava apenas complementar um processo de comprovação do problema, que mais tarde serviria para justificar a demissão do funcionário. Ou seja, coaching era quase parte do processo de outplacement do profissional já praticamente indesejável para a organização.

Felizmente este tipo de utilização do coaching já deixou de existir ou, se existe, é a minoria nos dias de hoje.

Provavelmente a origem desta situação remonta algumas décadas atrás, quando num período de crises e buscas de redução de custos, as empresas reduziram a função de Recursos Humanos às atividades operacionais da área. Passou-se a dizer que o desenvolvimento e a gestão do pessoal era responsabilidade da própria chefia.

Obviamente com o passar dos anos, as consequências da adoção desta abordagem nas empresas apresentou a sua conta. Chefes sem preparo adequado para gestão de pessoas e para cuidar do desenvolvimento dos mesmos, passaram a escolher e contratar subordinados através de um critério pouco desafiador. O principal fator de seleção para muitos passou a ser o “low maintenance”, ou seja o candidato mais fácil de se lidar, menos contestador e mais cordato com o chefe.

Mas se não é a esta a razão que deve levar os profissionais ao processo, então quem precisa de coaching? Porque, você, um profissional em evolução, um executivo já comprovado pelos resultados alcançados precisaria de coaching?

Apesar da mudança da situação econômica do país da da performance financeira das empresas, pouco se viu em termos de recuperação da função essencial de desenvolvimento de Recursos Humanos durante muito tempo, dificultando a gestão das chefias.

O que se fez neste emprego distorcido do coaching no passado foi sem dúvida uma subutilização de uma ferramenta de alto valor para as organizações.

A minha experiência no uso do coaching já acumula alguns anos de bons resultados.

A mudança na maneira de ver o ferramenta fez com que o seu uso passasse de uma “operação de salvamento” para uma abordagem de preparação de novas lideranças. O candidato, principalmente interno, ao seu escolhido para uma promoção ou para uma mudança de função significativa, é indicado para o processo de coaching como parte da sua preparação para o novo cargo.

A promoção ou a mudança de posição traz um substancial aumento de responsabilidade e de expectativas que nem sempre são devidamente percebidas e atendidas pelo profissional indicado. Com o processo de coaching, o despertar do novo líder é estimulado, através de uma preparação mais profunda do que a sua própria chefia é capaz de fazer, lidando com as questões profissionais e pessoais.

Os exercícios praticados no processo servem para habilitar o novo líder e treinar as práticas de gestão rapidamente, para não expô-lo aos riscos iniciais da nova função.

Pela experiência, este tipo de coaching não deve ter características de um processo terapêutico, mas deve focalizar nas necessidades do novo líder no exercício da nova função. Principalmente o inventário das percepções sobre a sua performance, características positivas e negativas, habilidades e debilidades, relacionamento com pessoas dentro e fora da organização, imagem pessoal na organização, etc, são os elementos que servem de base para a preparação do profissional. 

As experiências realizadas com abordagem terapêutica, cujo ponto de partida é a percepção do próprio profissional, tem demonstrado uma eficiência muito menor em função do foco que é estabelecido pelo candidato. Se a sua maturidade ainda não é adequada, o processo é desviado para o reforço das suas próprias percepções e não para a sua instrumentação adequada.

 O coaching é hoje visto pelos funcionários como um processo de desenvolvimento importante para a formação da liderança, e é buscada pelos profissionais jovens que levam a sério a sua carreira.

A conclusão é de que todos nós necessitamos de coaching como uma ferramenta eficaz de apoio para encarar mudanças significativas no exercício das nossas funções na organização. De tempos em tempos, uma “tapa na cara” nos faz bem e o processo de coaching é uma ferramenta fabulosa.

Foi assim que busquei o coaching, mesmo sendo presidente da empresa e tendo bons resultados nos negócios. É um processo de feedback muito interessante em que descobrí que tinha mais coisas a serem melhoradas do que imaginava.

Uma das grandes vantagens do uso do coaching esta no fato de ser um processo imparcial e sem influências de julgamentos que poderiam ocorrer num processo interno, com a própria chefia.

Outro aspecto importante é que o processo é conduzido por profissionais capacitados e especializados para esta atividade, diferente do mentorship ou mentoring que praticamos dentro da organização ou fora, com base na experiência profissional.

sexta-feira, 7 de outubro de 2011

Conselhos de carreira do coach mais famoso do mundo

O americano Marshall Goldsmith já orientou mais de 50000 executivos e é autor do livro What Got You Here Won´t Get You There

Mariana Lemann, de Nova York  08/12/2009
Crédito: Denis Poroy
O matemático Marshall Goldsmith, que há 30 anos treina executivos:
O matemático Marshall Goldsmith, que há 30 anos treina executivos: "O que eu faço não tem nada a ver com terapia"

O americano Marshall Goldsmith, de 60 anos, faz o que poucos se atrevem a fazer: ele se tornou um especialista em mexer em times, ou mais especificamente em jogadores, que estão ganhando. Atualmente, ele é o mais renomado (e o mais caro) coach de executivos. Matemático de formação, com MBA e PhD em comportamento organizacional pela Universidade da Califórnia, em Los Angeles, nos Estados Unidos, Marshall ensina como ótimos profissionais podem se tornar ainda melhores.

Em 30 anos de carreira, ele se vangloria de já ter recebido o feedback de 50 000 executivos pelos treinamentos que realizou. Segundo Marshall, oito em cada dez profissionais que passaram pelo seu programa o consideram entre os 20% melhores programas de formação de liderança. Os preços cobrados pelos seus treinamentos são salgados. Executivos que o contratam chegam a desembolsar 250 000 dólares em honorários.

Seus clientes são, de acordo com suas próprias palavras, presidentes ou potenciais presidentes de companhias multibilionárias. "Eu não trabalho com pessoas que estão a ponto de ser demitidas", diz. Marshall tem 26 livros publicados, considerando os que assina em coautoria com outros especialistas. No momento, ele está concluindo seu próximo livro, cujo título é Mojo, que será publicado em fevereiro, nos Estados Unidos. Nele, Marshall faz uma análise detalhada dos atributos que determinam o sucesso no mundo corporativo. De seu escritório, na Madison Avenue, em Nova York, Marshall falou a VOCÊ S/A.

" Se for contratar um coach, não conte a ele seu problema, pergunte antes qual é a sua especialidade "

Como você define seu trabalho?
Minha área de especialidade é ajudar líderes bem-sucedidos na transformação positiva e duradoura de comportamento. Líderes com os quais trabalho recebem feedback confidencial de todos seus chefes, pares e subordinados e assim identificam o comportamento mais importante a ser transformado. Nós temos um processo de follow up [acompanhamento] muito disciplinado, pelo qual os líderes são monitorados no seu processo de transformação de comportamento, sendo julgados pelas pessoas certas.

Qual foi o caso mais complicado que você atendeu como coach?
Foi o caso de um executivo que serviu de inspiração para o personagem de Gordon Gekko, no filme Wall Street. O ator Michael Douglas ganhou o Oscar de melhor ator com o papel de Gekko, para muitos a personificação da ganância. Ele era o estereótipo do banqueiro de investimento, considerado rude por todos ao seu redor. A sua pontuação no quesito respeito no tratamento as pessoas, medido por avaliação 360o, era de 1% de aprovação. Ao final de um ano no qual trabalhei com ele, sua avaliação subiu para 53,7%. Ele percebeu que o seu comportamento constituía um exemplo muito ruim para seus filhos. Ao não querer que eles agissem da mesma maneira, começou a mudar.

Qual é a diferença entre coaching e counseling? O que eu faço não tem nada a ver com terapia, cujo foco é o passado. Eu não trabalho com pessoas que estão a ponto de ser demitidas. São presidentes ou potenciais presidentes de companhias multibilionárias. Meu foco está no futuro, e não no passado. Portanto, eu não dedico tempo algum para falar sobre papai e mamãe, o que aconteceu na infância ou coisas do gênero.

Há uma frase do guru Peter Drucker que diz que o líder do passado sabe dar ordens, enquanto o líder do futuro sabe como pedir. Por que os gestores relutam em praticar esse ensinamento? Para conseguir transformar comportamentos, líderes precisam pedir feedback. Nas minhas aulas, pergunto aos alunos se eles consideram a satisfação do consumidor importante, e eles dizem que sim. Eles concordam que as empresas precisam escutar o consumidor para melhorar seu desempenho. Então lhes pergunto quanto tempo dedicam a perguntar como ser um melhor companheiro aos seus parceiros. A resposta é o silêncio total. O que me sugere que acreditamos na ideia de pedir feedback até o momento em que ele se aplica a nós mesmos. O que eu ensino é aplicar esse conceito a nós mesmos.

Recentemente, o senhor escreveu em seu site, na revista BusinessWeek: “Adicionar valor é um desafio clássico para pessoas inteligentes e bem-sucedidas. Como líderes, precisamos passar do papel de realizador para o de desenvolver pessoas”. Como se faz essa transição?
Essa é uma das transições mais difíceis para os líderes, porque, para o grande realizador, tudo gira ao seu redor. Mas, para o grande líder, tudo deve girar ao redor dos outros. Essa transição é muito difícil porque o foco da atenção é completamente diferente.

Como fazer essa transição?
Uma das coisas que tento ensinar aos profissionais que treino é verificar se vão adicionar valor antes de falar. Outro dia, perguntei a um dos meus clientes o que ele havia aprendido sobre liderança. Uma lição difícil, ele disse, é que sugestões se transformam em ordens, independentemente de serem estúpidas ou não. O que eu ensino é olhar nos olhos da pessoa com quem estamos falando e perguntar a si próprio: “O comentário que estou prestes a fazer vai aumentar o comprometimento dessa pessoa?”. Se a resposta for não, por que, então, fazêlo? Há momentos em que esses comentários precisam ser feitos de qualquer forma, mas em outros, não.

Como identificar um bom coach?

Se você quer contratar um coach, não conte a ele imediatamente qual é o seu problema. Pergunte qual é a especialidade dele. Assim, você poderá identificar se a sua necessidade casa com a especialidade do coach. Em segundo lugar, não se detenha em diploma ou credenciais. Converse com clientes, busque referências. Se o coach lhe disser que seus clientes são confidenciais, procure outro.

Você trabalha com executivos bemsucedidos do primeiro escalão de grandes empresas. O que motiva essas pessoas a procurar um coach? No caso dos presidentes, o que eles procuram é como ser um bom exemplo. Nesse caso, o melhor que têm a fazer, para levar os demais a uma melhora de desempenho, é melhorar a si próprios a olhos vistos. Nesse processo, os funcionários tendem a reconhecer a necessidade de melhorar também. Tiger Woods, o melhor jogador de golfe do mundo, tem três coaches. Pessoas inteligentes estão sempre procurando melhorar, não importa o quão boas sejam.

O outro grupo de clientes que eu atendo são os potenciais presidentes. Esses geralmente precisam mudar um ou dois aspectos de comportamento. Há uma correlação inversa entre a necessidade de educação e o desejo de educação. As pessoas que mais querem ajuda, normalmente, são as que menos dela necessitam. As pessoas que mais precisam de ajuda são as que menos a querem. Eu lido com pessoas que não precisam [da ajuda de um coach], mas que a querem.

Você encontra algum tipo de resistência no processo de coach desses executivos?
Eu recebo feedback das pessoas que trabalham com esses executivos e eu os desafio a definir o que eles querem mudar. Eu não tento convencêlos, nem coagi-los. Se eles não estiverem dispostos a passar pelo processo, eu digo adeus.

Como o processo com esses executivos pode servir de lição a pessoas interessadas em promover mudanças de comportamento? Meu próximo livro vai se chamar Mojo. Ele trata do espírito positivo que certas pessoas emanam de dentro pra fora. Uma das qualidades das pessoas de muito sucesso é que elas fazem duas coisas ao mesmo tempo. Elas se dedicam a algo que produz satisfação de curto prazo, ou felicidade, e ao mesmo tempo produzem resultados de longo prazo, ou conferem significado as suas vidas.

A crise impactou seu trabalho?

Antes da crise financeira, as solicitações eram três vezes superiores aos dias que eu tinha disponíveis para atender clientes. Agora eu tenho uma vez e meia mais solicitações do que dias disponíveis. Continuo com a agenda lotada.

Que sinais podem nos ajudar a identificar que uma mudança de comportamento é necessária?

Você pode nunca ter tais sinais. O que eu sugiro é incorporar o hábito de pedir feedback às pessoas.